薪資大革命大學教授、醫生、老行庫櫃檯辦事員,這些印象中的金飯碗、鐵飯碗的「內勤人員」,如今也以「工作表現」作為薪資水準的重要指標。同時,這種「論功行賞」式的給薪制度,將讓打拼的與打混的員工薪水,天差地遠。一場攸關你荷包的革命,正在鋪天蓋地的展開。一位剛拿到桃園一所知名大學教職的助理教授,驚訝地發現原來大學教授的薪水,並不是理解中一個簡單、固定的數字。學期初,她拿到一張表格,要她詳填教書時數、發表論文數以及申請到多少國科會∕教育部的研究計劃。每一項都會影響她的實領薪資。譬如,SCI或SSCI(Science Citation Index,科學引文索引;Social Science Citation Index,社會科學引文索引)每收錄她一篇論文,每個月薪水就加發2萬塊,連續一年。「等於你這篇論文值24萬元,」她邊解釋邊計算。學校就論文發給的獎金,每個月上限是20萬元。換句話說,僅就論文這個項目,同樣是大學教授,年薪卻可能拉開高達240萬元的差距。「我知道很多國立大學也都在研擬類似的制度,」她表示。年資貶值 實績至上把目光轉向彰化銀行。這個成立已屆99年的老行庫,今年破天荒地把影響全省6千名員工的薪資結構,交給一個外商企管顧問公司重新設計。銀行員工會全國聯合會理事長、也是剛卸任的彰化銀行工會理事長黃水泉指出,過去彰化銀行的薪資採「薪點制」,員工只要考績合格,點數隨年資增加,累積升等,各有對應的薪資水平。年資愈高,通常薪水跟著愈高,這也是多數公營行庫的現況。經過外商顧問公司重新評估,把工作拆解成370多個職務後,預計12月公告、明年實施的獎酬新制會更緊緊貼著職務、績效走。也就是說,以前一樣是櫃檯辦事員,因為年資不同、職等不同、薪資卻不同的現象固然不復見,職稱即使一樣叫做分行經理,未來薪水也會跟著各分行業績有差異。年資貶值、實績至上的走向,看在入行30年的黃水泉眼中不乏感慨。然而他也只能建議後生晚輩:「抱著『鐵飯碗』心態進銀行的人,還是趁早打消念頭吧!」驚訝嗎?大學老師、老字號行庫的行員,這些過去被視為薪資最穩定、最能夠「想當然爾」的職業,突然之間,都出現一百八十度的大轉變。作為這波薪資革命延燒的最後一線,他們的變化其實只說明:重新定義薪資內涵,早在各行各業迅速蔓延。同時,所有的調整都指向同一個結論:打拼的、打混的,待遇將會天差地遠。有本事,你的薪水儘可以把旁邊同事遠遠甩在後面。「差異化」正是這個薪資變革運動中的關鍵字。想退休都沒辦法你的薪水中,會發生變動的部分愈來愈高。根據主計處的統計,今年1月到9月,工業與服務業的每人月平均薪資,累計比去年同期成長2.19%,但是經常性薪資的部分,累計只比去年成長1.07%。顯然非經常性的薪資比重愈來愈大。對企業來說,從前靠「整體調薪幅度」激勵員工的做法已然退位,現在把這個比例縮小,移出更多資源變成獎金、紅利,拿來集中獎賞表褐藻醣膠現最傑出的員工,成為最新的顯學。為了對吸引人才展現強勢競爭力,中國信託金融控股公司行政長尚瑞強有兩大利器,除了將固定薪資定在市場前25%的高水位,另一就是靠積極、多元的變動薪資組合。中國信託金控的薪資分三大部分:現金給付、公司股票認購權證,還有延遲性紅利給付。愈是公司看重的核心員工,公司額外發放的紅利愈高。當紅利太高,超過一定額度時,分成未來3年分期給付。每年雪球愈滾愈大的結果,尚瑞強很有把握地說:「(績效)前30%的人會領到根本走不掉!」但要達到這種效果,尚瑞強也指出:「要薪資變動幅度夠大才能做到。」「否則你只給10塊錢,還要切成3塊,誰要跟你玩?」快人快語的尚瑞強一句話命中關鍵。所以在採單一薪俸制的中國信託金控中,月薪3.5萬到5萬之間的「個人理財專員」(personal banker),一年獎金可能高達月薪的3、40倍。對於像尚瑞強這樣的高階主管,延遲性的紅利給付更可能累積到別人挖角挖不動,想退休都沒辦法的地步。金融業如是,長期以分紅入股為主要獎酬員工方式的電子業,同樣無法自外於此。金管會規定,明年開始,員工分紅部分股票以市值折算後,將不能超過當年度淨利或未分配盈餘的二分之一。把錢花在刀口上 其實很多科技業經理人也同意,激勵員工必須兼顧股東權益,規範確實有其必要性。「應該是把蛋拿來分,而不是把雞也分了,」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。不能如過去般慷慨運用員工分紅,企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。簡單地說,「會更往優秀員工身上集中,」張雪清分析。以威達電的作法為例,今年股票分紅的配發對象,只限於比較高階的主管、研發工程師。作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。連帶地,為了讓分配結果更有根據,能夠服眾,張雪清指出,必須更徹底地執行定期檢視員工績效。威達電已連續幾年實施,將考績分為「ABCDE」5種等級,落在最後5%的員工,人資主管會找他們訪談,協助他們跨越瓶頸。但若持續無法改善,員工不免要遭到汰換的命運。「我們付資遣費也沒關係,」張雪清表示。企業為求新陳代謝,不能不忍痛做決定。專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司,最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察,大家最終要達到的,無非都是「績效給薪」(pay for performance)。事實上,在薪資重分配的效應發生前,對於如何評估績效、如何訂定指標,已經更早在企業內如火如荼地產生質變。人人都有KPI以前只有業務或生產部門,透過數字管理讓人無所遁形。但在薪資差異化的全面衝擊下,如今即使是研發或行政等後端支援功能,也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」(關鍵績效指標,Key Performance Index),作為判準薪資高下的依據。以香港商上海匯豐銀行來說,代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率,在此之下,不分部門,每個seo人都有自己的KPI。5年前,匯豐銀行開始調整薪資獎金制度,去年做實施後第一次評估修正。匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示,以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準,造成業績部門員工往行政部門跑。為了扭轉這個現象,匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大,而且不同等級,乘數也不同。今年,匯豐更進一步,為每個人制訂切身、具體的職務標竿。譬如以她所在的部門,也打破一般人對人力資源靜態工作的印象,增加動態的誘因。「多少時間找了多少人,這群人創造多少業績,都是可以計算的標的,」陶尊芷舉例。不僅不分前線、後方,人人都有KPI,作為掂量薪水袋厚度的量尺。有時候,你的薪水還會受到千里以外的同事牽連。保優美管理顧問公司總經理許書揚觀察,愈來愈多外商公司在衡量表現時,7成來自本地市場的成績,但是3成要跟整個亞太區的表現連結。換句話說,獨善其身之餘,還得要兼善天下才行。不管透過哪種方式,企業竭盡心思,創造各種造就薪資差異化的工具。對廣大的上班族來說,雖然未必直接等同於「收入減少」,但可以確定的卻是:「收入穩定」這個因子,正在迅速消弭。企業這麼做,有其不得不的壓力。一樣的錢 不一樣的遊戲說穿了,因為絕對薪資的增長有限,口袋就是這麼大,「只好用同樣的錢玩不一樣的遊戲,」中央大學人力資源管理研究所所長林文政一針見血地指出。受到經濟成長趨緩,產業升級接棒不及的影響,台灣的薪資水準已經連續幾年呈現成長停滯,甚至不增反減的現象。根據主計處針對工業及服務業的調查,全面調薪的廠商從民國86年佔全體59.3%,比率一路下降到91年只剩下8.2%。91年有4%的廠商甚至採取減薪措施。這兩年景氣雖有回升跡象,但固定薪資牽涉企業的固定成本,在人力資源管理的思維中,扣除物價膨脹因素之後,「企業不會再主動調高固定薪,不可能往回走,」林文政說。明年7月即將推行的勞退新制,要求雇主每個月以員工經常性薪資為基準,提領6%的退休金準備金,更明白地為固定薪資成長定出上限。對台灣企業薪酬制度多所研究的中原大學企業管理系主任諸承明,不諱言非常憂心。過去所規定2%到15%的提撥率,大企業還或多或少遵守,但對為數眾多、平均經營壽命約13年,根本來不及考慮退休員工的中小企業來說,立刻隨固定薪資增加6%的人事成本。因此,諸承明分析,企業主壓抑底薪的動機只會更強。不管從激勵員工,或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上,都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」兩岸產業分工地位的消長,則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。許書揚以自己的經驗為例,以前他在外商公司工作時,他的直屬上司在香港或新加坡,薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸,落腳上海、北京。對在台外商公司的員工而言,儼然是種「無形關鍵字廣告天花板」。「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎?」許書揚反問。凡此種種,都更加助長固定薪難動,變動薪活躍,兩股力量分道揚鑣的強度。也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。一方面,薪資不確定性大幅上升,事先能預期的部分愈來愈少;另一方面,只拿到固定薪,或績效超群,拿到全部獎金誘因,也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是:「我需要因此感到焦慮嗎?」有幾項理由,讓你不必太焦慮。水與魚的互動首先,固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待,但對現任員工來說,並不容易產生大幅下降。畢竟薪資有其僵固性,條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。因此絕大多數企業採用的做法,都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目,而不是直接削減固定薪資。關於本薪與獎金的比例,通常企業也仍會配合功能考慮最適比重,未必會一昧地推向極端。譬如責任愈重的階層,獎金比例可以拉高,但對薪資低的基層員工,就要保障其基本生活。對「本薪∕獎金」的切割,威達電管理處協理張雪清的看法即是,應以基層員工80∕20、中階幹部60∕40、高階主管50∕50為原則。同樣的,企業愈希望長期留任的員工,愈需要在增添誘因,與員工的安全感上求取平衡。林文政指出,如果企業讓員工覺得完全沒有保障,最終就會改變員工的行為,也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。從企業的角度看,薪資如水,人才如魚,水往何處流,人才就往哪裡走。著重長期紮根、人才深耕的企業,如何將企業追求的價值,融合於這波薪資革命中,才是當務之急。在衡量員工表現時,能否投注更多權重在非財務性質的KPI,還是只集中在功利、短期的面向,深深考驗企業主的智慧。陶尊芷指出,匯豐就透過平衡計分卡的架構,把企業鼓勵的合作、溝通等活動嵌入KPI之中。「所以你要4個構面都達到,才會有好成績,」她表示。而固定薪與變動薪的交互運用,固然為企業提供更多靈活的籌碼,但台灣諾華公司亞太區人力資源總監陳文堂認為,真正能讓企業在吸引人才上脫穎而出的,除了「看得到的」的鈔票金錢,更繫乎工作環境、教育培訓等「看不到」的那把寶劍。至於個人應該如何看待這些變化?在企業有意改變薪資結構時,新鮮人或轉職者通常是最先適用的對象。乍看之下,「低底薪、高獎金」的新現實,確實令人猶疑卻步。但陶尊芷從正面角度指出另一層意涵,「這也表示薪水是unlimited的(無上限),」她說。在衡量個人能力後,覺得變動獎金不是很難拿到時,她建議新人應該要勇敢接下任務。同時,對任何薪資變動保持警醒是必要的。「Tension makes difference(焦慮也能創造不同),」陳文堂笑著說。他認為上班族不如把這些訊息轉化為帶領自己向前衝刺的動力,取代消極的恐懼。只有抬頭迎接挑戰,才能抓住伴隨挑戰而來的機會。如果你對自己的潛力有信心,不妨就搭上這班高速列車,大展身手關鍵字行銷
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